ある日本のコンサルタントの報告書を読んで、厳しいコメントをしたことがありました。
社会資本の充実が必要である、という基本的トーンには賛成できました。
しかし、港をつくれ、国鉄の近代化を図れ、といいながら・・・
何らそれによる新しい発展可能性のある製造業やその他の産業についての発言はなく、国際的取引の増大を提言しながら国際電話の拡充計画はなかったのです。
こうしたコメントに対して返ったのは、日本のコンサルタントの仕事にケチをつけた沸とする「反論」だけでした。
たしかに、インフラストラクチャーがなければ発展は難しいのです。
しかし、経済的活動の展望を示さないで社会資本の充実を提言するだけの報告書は「マスター・プラン」とはいえません。
国際機関による日本のコンサルタント雇用比率は決して高くありません。
「そんなことをいっているからだめなのだ。ともかく売上げの5%は定期預金だ。
金がなければその分、銀行から借り入れて預金をするのじゃ」
・・・ということで定期預金の積み立てがはじまりました。
「金がない」といっていてはいつまでたっても金は貯まりません。
・・・あってもなくても、まず貯金すること。
金を貯める習慣を身につけること、よい習慣が身につくと、それを契機に会社の体質まで変わってきます。
金を借りれば、借りた分に金利がつくわけで、一生懸命やりくりして一日も早く返済しようと努力をします。
こうしてこの電機会社は「赤字」を卒業しましたが、会長にお会いした時点でも「売上げの5%」は継続しています。
・・・との話でした。
まさに「継続とは力なり」です。
・・・今からもう20年も前になるでしょうか。
電気カンナやノミで一躍株式市場の花形になったある電機製作所の会長にお会いして、一夕事業経営の秘訣をおうかがいしたことがあります。
彼がこの電機会社を再建のため引き受けたのは、戦後間もない混乱期で、当時、会社は愛知県の片田舎にあり、モートルの修理で細々と息をつないでいる平凡な赤字中小企業の一つでしかなかったのです。
経営立て直しに乗り込んだ後藤社長が第一に着手したのは「ためぐせ」をつけるための改革でした。
経理課長を呼んで
「この会社は金のためぐせがついていないのう。これじゃ不況風が吹くとすぐ倒産してしまう。今月から売上げの5%ずつ定期預金に回せ」
・・・と命令しました。
経理課長は
「当社は赤字で資金繰りもままならないことは社長もご存知ではありませんか。
定期預金が組める状態ではありません」
・・・と、何をいうかという口ぶりでした。
ニつは商法に基づく株式会社・有限会社制度のもと、資本市場が形成され、資金調達・運用の面で格段の進歩・発達があり、一億総株主といってもおかしくない状態にまでなりました。
とりわけ、その役割を金融機関(含証券会社)がにない、促進を図ってきたことは特筆すべきことでしょう。
しかし個人あるいは中小零細企業が裸一貫で身を粉にし、事業の拡大を図ろうとすると、資金面で多かれ少なかれ壁にぶつかります。
売上金で経費を賄い、残り一部を商売の資本充実のために回さなければなりません。
そういう意味で、金銭面でも厳しい立場に立たされます。
辛棒という意思力の競争だといってよいでしょう。
そうなると商人=守銭奴になりがちではありますが、決してそうばかりではなかったのです。
八代将軍吉宗の時代に書かれたといわれている『町人ぶくろ』の、節を孫引きさせていただけば、「それ商いの道は、金銀をもって物を買い取り、利倍をかけて売ることのみをいうにあらず。
商いの心は商量といい、物の多少好悪を積り量りて用をなし、高利をとることなく、あるところのものを、なきところのものに換へ、天下の財物を通じて国家の用を達するを真の商人というなり」
とあり、哲学と使命観があったのです。
話を現代に移しましょう。
通貨経済には変わりはないですが、そのしくみは大きく変化しました。
一つは金融機関の充実・発展です。
江戸時代には両替商や金貸しはあったが現代のそれに比べれば、制度や規模・運用方法は幼く、とくにリスク管理面では弱体であったようです。